五——献给小津Five Dedicated to Ozu

烦得很，到底要写都言还是古言啊，东骂西骂的口水笔，毫无文采可言。

在公司已经实施了三个季度OKR工作法后，它带给我的体感让我终于忍不住来看看这部剧，想知道谷歌、亚马逊等公司都是怎样做的，结果不出意料，我所理解到的OKR及其作用方法跟其本质是有一些偏差的。 本剧大部分的篇幅都在通过对汉娜和杰克创业故事的讲述，将创业中可能会遇到的不同阶段的种种问题向我们一一展开，最后让我们看到二人的团队是如何在不断的试错中通过OKR的实施重振旗鼓走向正轨。看剧笔记整理如下： OKR基本原理：OKR是一种标准化的目标管理方法，这是个非常通用的工具，适用于组织中的任何人、任何角色，甚至适用于私人生活。在工作中OKR要由团队成员共同讨论制定，OKR的O是指目标objective；KR是指关键结果，即key results。用目标来明确方向，用关键结果来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。 目标：必须选择最重要的明确的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；设定目标要遵循3个原则：1：目标要明确方向并且鼓舞人心、2：目标要有时间期限、3：由独立的团队来执行目标。（对于大公司来说比较难） 关键结果：用来判定到期时目标是否达成。可以通过问一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成”。关键结果的设定需要实现起来比较困难，但并非不可能。通常一个目标对应三个关键结果来衡量它，它们基于可以量化的任何条件，包括：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等。记住尽管有其他事情会让你分心，但你依然要聚焦在重要的事情上。 什么使OKR起作用：OKR是自上而下关联的。把公司目标和各部门的OKR对应起来，然后反复充分地传达给所有人，保证所有人都能准确的理解目标并步调一致的开始执行。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。（想到了传销组织的金字塔结构）如果是大公司那么还有一点重要的就是与团队与团队之间的协同。通过实践、总结，失败后的不断尝试、密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；多做有效的事情、少做无效的事情，不断挑战团队的潜力，但不要把这个过程当作汇报、考核结果。 思考：其实换个角度想，OKR是可以帮助每个人在公司内给自己定位的一个方法，你的价值在哪儿？你所做的事情对公司的目标达成有什么具体的推动作用？怎样证明自己不是一个边缘人？ 自己在执行OKR中需要改善的问题：1、设定目标的时候感觉在给自己挖坑（虽然绩效系统也在并行，但总担心两者结果相差太远是否不太ok）2、设定了目标但没有持续跟进（每个月被催着更新进展时才能想起来，一直在按照个人的做事体系在工作，并没有把OKR融入进来）3、经常受太多不重要且紧急的事情所累而没有把时间花在最重要的事情上，最近开始重新梳理工作准备再次审视我的Q2OKR了。

引子线拉的太长了一些，上半部分基本在做铺垫，让人有点云里雾里，前面稍显平淡了些，后面才慢慢拉开来，这部剧前后看了好多天，今天终于扫完了，相比阿巴斯·基亚罗斯塔米的另外两本大火剧集，还是差了一点

编剧呀，是这样的，我同学癌症晚期，命不久矣，他一直读《五——献给小津Five Dedicated to Ozu》很多年了，希望有生之年能赶紧看到故事结尾，希望你更新速度能快点，满足他的遗愿… （他现在在病床上已经打不了字，我代打评论）