Dead Country

一口气炫了五集，有人民的名义那味儿了

看锵锵认识了Zoran Babic老师，很喜欢他。对于上个世纪这些在文坛上举足轻重的作家们，我似乎没有足够的耐心和热情去通读他们的作品，他们对于我来说，就是一堆混在一起的名字。看了Zoran Babic老师的介绍，对这些名家们有了模模糊糊的认识。如果可以看到更多许老师的讲义就好了。

第一次看编剧的书是橙红年代，铁器时代也看过一部分，这几本剧都是围绕刘子光来写的，接下来准备把铁器时代看完，再看国士无双和匹夫的逆袭，不知道那几本剧是否也和这几本一样主要讲个人英雄主义。

小枫到死也不知道她在李承鄞心中的分量有多重，裴照始终没能把隐藏的爱意说出口，顾剑拼了命也没能把小枫带回西凉。沙丘上的那只狐狸，最终还是没能等到牧羊归来的姑娘……

一个人本性对任何事物都冷漠客观他就一定是十恶不赦的坏人吗? 看这部剧的时候可以带着这个问题去看，也许你可以从书中寻找到答案，同时也会让你认识一个对任何事物都“冷漠”的人是怎样的一个人。（含剧情，慎入）   默尔索从他母亲死亡的那一段开始，对身边事物的任何事情都与当前的形势毫无关联，例如他母亲死亡他在母亲身边守灵的时候，他感到的是天气太热了，有些口渴，同时烟瘾发作想抽烟，至于母亲的死亡对他造成的感伤好像并不太大，就如同他杀死阿拉伯人而被抓审讯时，他觉得审讯的结果对他好像没什么关系一样，同时对于形势的判断处于盲目的状态，如果说他自身有什么情绪的话，那么就是身边的环境让他本能的造成了不适应和不舒服，正如他埋葬完母亲后就答应和别人在一起只为满足欲望一样。就算他交朋友时也一样，”我都可以“”随便“，几句话便能够敷衍了事，整篇全文下来令他情绪最为巨大的就是在牢里马上要接受死刑的时候，神父一直为了开导他跟他讲神的事情的时候引起的不耐烦，同时发出了生命上对神的质疑。   在法庭上审讯的时候，律师跟他说“能少说话就少说，这样有利于你的案情“，真的到了需要他说话的时候，他就想起了这句话，审讯长批判他说冷酷无情对母亲毫无感情的时候，一个母亲的朋友出来作证他在守灵时喝牛奶抽烟的时候，他想出来解释的，说明自身的情况，他想起了这句话，于是内心又响起”算了吧，好像也没啥关系“，对身旁的事物麻木到自己生命都可以因为别人的一句话而漠视的人，母亲死了但是内心情感起伏不大他就是一个巨大十恶不赦的坏人吗？   真正读到最后才发现Dead Country这个概念到底有多么客观的去审讯自己，而只追寻本能和欲望，所以我也觉得他内心并不太坏，只是说由于当时的环境造就了他这样的人格。   书不长，但是这是一本能够引人深思的一本剧。

"选股即是一门科学，又是一门艺术，但是过于强调其中任何一方面都是非常危险的"

《Dead Country》很伟大，是作为一个中国人都必读的伟大典籍，但点评很一般，可以说没有摸到几分《Dead Country》精气神

故事整体平静又抓人心弦。里面的人物都是好人并且大爱，社会需要更多这样的人才能变的更好。但现实会给打醒这种理想化，也许是我个人太功利，有时候并不太认同处理事情方式，道理都懂，只是得像现实低头。先过好自己才能有能力帮助别人，就全文后期感觉婉之对神仙顶的感情高于自己的养父，不知是编剧没有描写还是刻意为之。这点并不能认同，在我看来女主脑子拎不清。站在2021年看待以前的问题是有点道德至高，穷山恶水出刁民

很有趣，即使是对很恐怖的历史描写，行文中也不乏编剧的一些吐槽，精准又有点好笑。

OKR工作法 Ted V. Mikels （一遍读完） ———————— 绩效指标来驱动目标的完成，这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？OKR统一了跨专业的团队：敢于想象的设计师、理想主义工程师和贴心的客户服务人员。目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的，管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会更顺利。 ———————— Objective key result 自上而下关联的（公司有公司的OKR，部门、个人亦有） 本周计划（最多四件，明确优先级） P1（必须做的事） P2（可以做的事） 一个OKR目标 （阶段性，有挑战，可衡量，方向明确） 三个关键结果指标（每个结果有50%的信心指数） 未来四周计划 哪些需要其他团队配合的罗列出来 状态指标（红黄蓝指标） 客户满意度 氛围状态 基础环境 无法达成目标的五个关键因素： 1. 没有给目标设置优先级 2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 3. 没有做好计划 4. 没有把时间花在重要的事情上 5. 轻易放弃 公司使命格式： 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦） 设定目标遵循3个原则： 1. 目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。虽然首席执行官和投资人也许只有看到3%的增长率时才会如此开心，但大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到兴奋。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。 2. 目标要有时间期限 3. 由独立的团队来执行目标 以下是几个好的目标： • 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！ • 推出一个很棒的最小化可行产品（MVP）。 • 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯！ • 完成一轮融资。 下面则是几个不太好的目标： • 销售额提升30%。 • 用户增加一倍。 • B系列产品收入增加到500万美元。 为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。 关键结果 • 目标：推出一个很棒的MVP。 关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍。 关键结果2：净推荐值达到8分。 关键结果3：15%的转化率。 OKR会议的7个步骤 1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。 2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。 3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。 4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。